本书重申了管理者在当今企业中的重要性，并指出“无老板”公司的风险。

近些年，不少商业书籍推崇“扁平化”与“无老板”公司，宣称科层制已经过时，甚至要“炒掉所有管理者”。本书指出，这些书籍提到的“无老板”案例是“精挑细选”的，并因此错误判断了企业制度的趋势。“无老板”神话建立在对公司工作内容和运作方式的根本误解之上。经济理论认为，如果没有人负责组织和运营，组建公司就毫无意义——每个人都会成为独立的承包商。

在知识型经济的当下，未来更加不可预见，管理者的工作比过去更为重要。当发生公司现有规程无法处理的非常事件之时，管理者就可介入处理，协调组织内部活动，并使雇员更好地协同工作。在面临技术和全球竞争等重大冲击而得以幸存的公司，都拥有强势、有魅力又权威的老板。

（丹）尼古莱·J.福斯（Nicolai J. Foss）：哥本哈根商学院战略创新系教授，欧洲科学院院士。在经同行评议的期刊上发表论文200余篇，出版学术书籍20多部，谷歌学术引用超过5万次，工商管理学者引用率在全球排名第11。目前主要研究领域为战略管理、经济组织、企业家精神等。国内已引进出版其《企业家的企业理论》。

（美）彼得·G.克莱因（Peter G. Klein）：贝勒大学汉卡默商学院教授、企业家精神与企业创新系主任，顶刊《战略企业家精神杂志》编辑。研究领域有企业家精神、战略与组织等。

译者：

熊越，经济学者，企业家判断学会会员，策划或翻译过多种图书，如《福利国家之后》《卡尔·门格尔的经济课》等。

张宽，上海财经大学经济学博士，研究方向为新制度经济学、经济史、土地经济。

中文版序言 001

第一章 炒掉所有管理者？ 005

第一部分? 无老板公司

第二章 欢迎来到平面国 032

第三章 无老板与转变中的管理文化 046

第四章 预见平面国：对扁平化科层结构的早期呼声 060

第五章 新瓶装旧酒？ 080

第六章 无老板公司叙事：对与错 107

第七章 拿证据来！ 133

第二部分?为什么科层制度行之有效？

第八章 管理不会消失 152

第九章 公司到底是什么？ 159

第十章 科层制度是最不坏的组织形式：支持科层制度的理由 169

第十一章 科层制度不是一个贬义词 204

第十二章 为什么你（可能）需要更多的科层制度？ 224

第十三章 科层制度促进创新和企业家精神 237

第十四章 21世纪的科层制度 264

第十五章 管理者之死被夸大了 297

致谢 305

注释 307

文章、书、电影、电视剧、期刊中英文名字对照表 336

人名中英文名字对照表 342

中文版序言

科层制度（hierarchy）及随之而来的权威关系是人与人之间

组织合作的最古老方式之一。在有记载的历史中，科层制度以多

种形式体现在生活和社会组织的各个领域。无论在哪里，我们都

能看到科层制度在发挥作用。这种模式似乎经受住了时间的考

验，因为它能完成任务，因为它行之有效。

然而，科层制度并不总是受欢迎的。由于它非常有利于合

作，而且是组织的一种默认方式，因此它也可以用于反社会和破

坏性目的。犯罪团伙用的便是科层制度！在当前的许多管理思想

中，科层制度往往与僵化、官僚作风以及对创新、创造力和新想

法的阻碍有关。一些批评人士认为，科层制度—哪怕是商业公

司的管理科层制度—是压迫和统治社会的工具，应该被废除。

我们写这本书的目的是重申科层制度的积极意义，同时也指

出它的局限性。管理文献中关于科层制度的讨论往往是失衡的，

侧重于“坏的科层制度”，指的是滥用权力和越权的例子，这些

例子确实存在，但只是一部分。我们担心，对科层制度的普遍不

信任可能会破坏“好的科层制度”。

本书重点关注商业企业内部常见的管理科层制度。之所以讨

论它，是因为出现了一派非常有影响力的商业书籍、文章、专栏

和演讲，它们的作者大多来自美国和欧洲，这些作者认为传统的

管理科层制度已经消亡，或者至少正在消亡。对于加里·哈默

尔、蒂姆·卡斯特勒、弗雷德里克·莱卢、奥里·布拉夫曼和罗

德·贝克斯特罗姆等作者和大师来说，现代公司面临的关键问题

很简单：它们过于科层制了。哈默尔2011年的一篇文章的标题

是“首先，让我们炒掉所有管理者”，这体现了这一派的大胆，

即使采用这个标题是为了达到戏剧效果。

对管理科层制度的不信任与管理科层制度本身一样由来已

久。但在过去十年左右的时间里，这一派（我们在书中称之为

“无老板公司叙事”）的影响力和追随者、支持者的数量都在增

长。一个很好的例子是莱卢大受欢迎的《重塑组织：进化型组织

的创建之道》（2014年），这本书在全球已售出40多万册，可能

是十年来最具影响力的管理书籍。哈默尔和扎尼尼的《组织的未

来：一个激发工作中每个人创造力的有效计划》（2020年）告诉

我们，更精简、更扁平、更敏捷的组织正在流行，而公司形式的

老古董已经过时—管理科层制度是后者的特征，但不是未来组

织的特征。

本书试图澄清事实：无老板公司叙事曲解了管理科层制度，

未能理解其好处，忽视了组织设计的挑战，而倾向于简单的解决

方案—这些方案可能会给遵循它们的公司带来灾难性的后果。

我们批评无老板公司叙事的支持者推行一刀切的方法，没有考虑

到影响组织绩效的多种偶然因素。

为了论证我们的论点，我们还追溯了无老板公司叙事的历史

和文化起源，并将其与“合弄制”（holacracy）和“敏捷”式管

理（agile）等相关且部分重叠的理念进行比较。我们批评了支持

该叙事的证据。支持该叙事的主张范围很广，从基于几个“精挑

细选”的例子对真实趋势的粗暴推断，到疯狂的猜测。其中许多

主张是完全错误的。尽管有许多有趣的轶事，但背后几乎没有确

凿的证据。与新叙事相关的理念会误导新闻工作者和学者，并损

害那些可能急于抛弃现有管理结构以追求最新时尚的从业者。

在本书的第二部分，我们通过展示科层制度是对人类合作基

本问题的理性回应，来阐述科层制度的合理性。科层制度不是创

新的障碍，而往往是创新的先决条件，它与传统管理结构所导致

的社会和文化弊病无关。

虽然本书是为管理从业者写的，但它借鉴了我们自己的经

济学研究成果，部分研究成果与本书有重叠。我们对路德维

希·冯·米塞斯和弗里德里希·冯·哈耶克等作者关于企业家精

神和制度的“奥地利学派”思想以及理查德·朗格卢瓦、哈罗

德·德姆塞茨、张五常和奥利弗·威廉姆森等学者关于组织经济

学的文献有着共同的兴趣。

我们认为，这些思想将有助于从业者，因为关于管理权威的

收益和成本，他们无法从流行的扁平化科层制度著作中获得完整

而不偏不倚的观点。

我们的论点尤其适用于中国的背景，因为中国社会、经济、

人口和政治的快速变化为私营企业和国有企业的管理者创造了一

个瞬息万变且复杂的环境。许多中国商业环境的观察家认为，中

国上市公司为应对这种充满挑战的环境，采取了更宽松、更灵活

的管理风格，团队自主性更高，并且愿意尝试新事物。海尔张瑞

敏推崇的“人单合一”模式就是我们在书中简要讨论的一个例

子。在大型多元化企业中，有着高度部门自主性的简单结构是一

种流行的模式，可以快速扩大规模和重新配置，并迅速推出产

品。与政府当局的密切合作也需要灵活性和适应性。

正如下文所描述的，与传统管理科层制度相比，这种模式可

能具有重要的优势，因为传统管理科层制度的角色和职责定义更

为狭隘—灵活性、对市场需求的响应能力和员工授权是竞争优

势的重要潜在来源。但同样重要的是要认识到，鼓励试验和适应

的自主权也会阻碍合作与协调！当任务、工作和子部门相互依赖

时，后者尤其重要，这意味着每个任务、工作和子部门都必须将

其目标和行为与其他目标和行为保持一致。任务、工作和子部门

协调的收益通常远远超过了灵活性降低的成本—即使在快速变

化的环境中也是如此！我们主张根据具体情况权衡这些成本和收

益，而不是假设一种模式在所有情况下都是最好的。明智的管理

者会尝试识别相关的意外情况，并在权威和自主权之间取得适当

的平衡。这是一项具有挑战性的任务，我们的书为管理者如何思

考和解决这些问题提供了许多实用的建议。我们希望您能认同！

尼古莱·J. 福斯、彼得·G. 克莱因

2024年11月22日

。

这一神话建立在对公司工作内容和运作方式的根本误解之上。基本的经济理论认为，如果没有人负责组织和运营，那么组建公司就毫无意义——否则每个人都会成为独立的承包商。即使是合伙关系通常也存在某种科层制度，其中一个合伙人将比其他人承担更多的领导责任。的确，将责任下放、授权雇员以及采取更加去中心化的结构会有一些潜在的收益。但是更扁平化的科层制度也会带来成本，例如协调雇员与活动变得更加困难，特别是在面临高度相互依赖的任务时。当去中心化的收益大于成本时，它才有意义，有时确实如此，但并非总是如此。

若忽视这些附带的成本，盲目追求扁平化结构，将带来巨大风险。这种想法将鼓励公司跟风追求新的潮流，而不仔细考量其在本公司的可行性。它只是凑热闹，热衷于眼花缭乱的口号、花哨的行话、社交媒体的关注，而不是深思熟虑、谨慎斟酌如何实施更好的管理。“无老板公司总是最棒的”，这种新叙事忽略了我们所说的“无老板公司的险境”：低效、不够灵活、停滞不前——而这正是这种叙事号称能够避免的结果！

这些险境源自结构、透明度、监管和领导力的缺失。没有明确界定的职位与责任，就很难快速、顺畅地协调人员与任务。若没有正式的规则和程序，一切都将被政治化，决策将变得混乱不堪乃至引发冲突。若缺乏专业的管理者，就会丧失指导和监督高效能人才发展的机会，解决分歧也只能依靠没完没了的会议与争论，此时公司将无法适应由竞争对手、监管机构或技术带来的外部变化。

我们将看到，无老板公司模式通常伴随着个人崇拜、缺乏明确的使命和焦点以及因此产生的雇员整体上对工作不满意等问题，尽管该模式的支持者大声疾呼，说情况并非如此。矛盾的是，管理与科层制度恰恰有助于提升公司的灵活性和适应力。

在知识型经济中，管理变得越来越重要了，而非相反。与新叙事不同，为满足当前环境的需求，管理权威甚至比以前更加重要了。在知识型与网络化的经济中，环境的可预见性更低了，而管理的部分职能便是引导公司适应不确定性。当发生公司现有规程无法处理的非常事件之时，管理者就会介入处理。当环境变得难以预测时，由管理者处理不确定性就变得更加重要了。

研究人员对《财富》500强中的300家公司14年来的管理层及其报酬进行了研究，结果表明，尽管公司的层级在不断精简，但其高管团队（定义为直接向CEO汇报的人员数量）的平均规模却翻了一番，从五个增加到了十个。更重要的是，高管们更频繁地干预经营决策。这一结果是反直觉的：与垂直结构相比，扁平化结构也可以有更多的微观管理（micro-management）

不加批判地接受无老板公司模式的危险在于，更加扁平化的科层制度仅仅在特定条件（如技术简单、行业稳定、拥有合作文化）下的少数案例中能发挥作用。

有一则著名的轶事 （我们无法验证其真实性），讲述了约翰·F. 肯尼迪总统在大幅扩展美国航天计划后访问美国国家航空航天局（NASA）的事。 在他与训练中的宇航员、首席工程师和各种科学家进行了例行会议后，离开大楼时碰到了一名清洁工。总统问清洁工他的工作是 什么。清洁工回答道：“先生，我的工作是帮助把人送上月球。”这则轶事的长久流传说明长期以来人们基本认同赋权能够使所有雇员感到他们是公司使命中重要的一部分。

根本误区：企业并非市场

奥迪康的故事让我们看到当无老板公司倡导者错误地使用市场语言来描述企业时会出现的问题。强调自由、自主权和赋权，宣传自组织、自愿互动和自发创造力的优势，推动了将市场引入公司内部的需求，用谈判、说服和社区替代命令和控制。由此产生的公司是扁平化的、无老板的、富有企业家精神的、敏捷的——就像市场一样。

关键在于，尽管企业在市场中运作，但其内部运转与市场交易的运转有着本质的不同。当然，企业内部的雇员通常拥有一定程度的自主权——流水线工人拥有的较少，知识型雇员则较

多——而管理者通常会设计激励体系、内部竞争、谈判程序和其他机制，从而激励雇员并利用他们独有的知识等。设计这些系统的管理者和参与这些系统的雇员必须进行试验、学习、适应和调整以应对不断变化的环境。但企业组织的这些方面是经过设计的——它们不会在没有目的和计划的情况下自发出现。

换句话说，公司根本不是市场，将市场的属性赋予公司是错误的。这是本书的一个关键主题。我们这一说法是什么意思呢？

在市场中，人们可以与他人自由交易；价格决定了谁购买和使用商品与服务，也决定了谁来投入；资源往往流向其价值最高的地方；企业家通过市场竞争的盈亏测试来检验新想法和项目。市场不是一个具体的事物、地点或有机体，而是一个过程，由体现于制度、规范和契约中的博弈规则所塑造。市场系统本身没有特定的目的；正如F. A. 哈耶克所言，市场是“秩序”（order）而不是“组织”（organization）。市场并不是由任何人设计的，但它们服务于市场参与者的目的。它们缺乏希腊人所称的“telos”——一个单一的、终极的目标或目的。

公司则不同，它们由特定的人在特定的时间和地点建立，旨在实现特定的目的：生产特定的产品或服务，使创始人致富，青史留名，允许企业家找寻激情，甚至为更广泛的社会事业做贡献，比如保护环境或帮助某些工人。这就是为什么管理者至关重要：为了实现这些目的，企业的领导者选定操作程序，建立业务流程，购买和部署资源，以及雇用和管理雇员。例如，根据埃隆·马斯克的说法，特斯拉的使命是“通过尽快将引人注目的大众市场电动汽车推向市场，加速可持续交通的发展”。

为了完成其使命，特斯拉摒弃了汽车行业传统的通过特许经销商销售的商业模式，转而采用直接面向消费者的模式，包括送货上门和配套服务。特斯拉不仅投资于车辆制造、销售和服务，还投资于充电站的建设，这对电池充电能力有限的特斯拉车主来说至关重要。

通过游说争取电动车税收优惠和改变公众对可再生能源的认知也是其商业计划的一部分。这些使命全部都是人为设计的，尽管有时执行不够顺利，但它们都是精心制作的战略，为的是将特斯拉打造成世界领先的汽车生产商。

当然，计划会改变，公司会转型，事情也不总是按预期发展。设计对象或机构（比如公司）并不是静态的和一成不变的——它可以根据需要进行调整，甚至完全重新设计。设计中可

以包含选项和应急措施。但这种市场与公司之间的根本区别对于所有公司都是适用的，即使是那些高度去中心化的公司也不例外。

无老板公司叙事试图将公司变成市场——但公司不是市场，也永远不可能是市场。

大公司也是市场的一部分

然而，市场和公司是共存的，并且非常依赖彼此。市场在某些方面表现很好，但绝不是所有方面。大多数有价值的商业活动都发生在有组织、有结构的群体中，我们称之为公司。以沃尔玛为例。大多数沃尔玛的顾客可能没有注意到，其实能在沃尔玛购物，本身就是物流和运营管理的奇迹。2020年，沃尔玛在其近一万二千家商店中管理着440亿美元的库存，遍布全球28个国家。事实上，沃尔玛是成功的供应链管理的代名词。这项业务活动中，几乎所有人都实现了增值—包括供应链中的其他公司、沃尔玛的顾客以及其230万名雇员。供应链的基本管理由沃尔玛自己完成。供应链所提供物品的实际销售也是如此。然而，沃尔玛销售的产品并不是由沃尔玛生产的；蔬菜、肉类、电子产品等的生产由其他有组织、有结构的团体——即其他公司——来完成。

当然，沃尔玛与其他这些公司进行交易。因此，部分活动或“交易”在沃尔玛内部处理（特别是物流和销售），而其他活动则由其他公司处理。沃尔玛通过与这些公司进行市场交易来获得这些活动的结果（即实际的产品）。因此，尽管生产活动由公司承担，交易则可以在市场上进行。但再强调一遍，公司和市场是不同的事物，有着不同的性质和目的。市场是（部分）自组织的系统，而公司则基于（一定程度的）指导和计划，两者不应混为一谈。

什么样的企业可以做到扁平化和高度赋权。

管理者在组织内部执行协调和合作的基本任务。科层制度甚至可以促进创新和企业家精神。

乔布斯，贝佐斯都很独裁。权威。星巴克霍华德·舒尔茨；日产 IBM都是

不仅中心化管理权力将继续存在，而且管理权威也变得比以前更加重要。知识型、网络化经济的特点是技术变化快，不确定性和复杂性高。公司亟需应对潜在的巨大“尾部风险”—用前国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德的话来说，就是“未知的未知”（unknown unknowns）。小变化可以进行局部处理，即使它们是意料之外的。当发生可能扰乱整个行业或经济的不可预见事件时，很少能通过局部处理解决。正如我们在这一部分所展示的，可能需要中心化甚至专制的决策。

一项研究考察了300家财富500强企业14年内的管理科层制度和薪酬研究人员发现，虽然公司在削减层级，但高管团队的规模（定义为直接向CEO汇报的职位数量）从平均5人增加了一倍，达到10人。此外，高管们更频繁地干预运营决策。结果与直觉相反：扁平的管理结构比垂直科层制度更容易催生微观管理。

领导地位、权威和科层制度发挥着有益作用，这一洞见在今天和在马克斯·韦伯、切斯特·巴纳德、罗纳德·科斯、小阿尔弗雷德·钱德勒、赫伯特·西蒙和奥利弗·威廉姆森等重要组织和管理思想家的时代一样正确。这些思想家都是20世纪最著名的社会科学家，其中有三位因其在管理和组织方面的工作而获得了诺贝尔奖。

如果让同样的18名工人各自完成制作别针的每道工序，他们的总生产力就会低得多—根据一些计算，会低至原来的1/240 ！斯密的观点不是关于别针，而是关于专业化和劳动分工的普遍好处，即它极大地提高了生产力。斯密认为市场和贸易是利用劳动分工的最佳方式

但随着工业化进程和大公司的出现，亚当·斯密的劳动分工逐渐从市场被带入现代工业企业。个人和团队继续专业化和贸易，但大部分此类活动发生在公司内部，经理指挥雇员完成各种

任务，并监督、联系和协调他们的活动过程。诺贝尔奖获得者罗纳德·科斯认为，劳动分工通常在公司内部得到最佳利用，因为管理协调可以降低将所有这些部分组合在一起的“交易成本”（即，抽出的铁丝必须以适当的数量、适当的时间、适当的速度交给拉直它的工人，然后交给切断它的人，等等）。

在公司内部进行分工往往可以降低成本，减少公司向市场提供的商品和服务质量的差异，保证相对稳定的就业，可能为当地社区作出贡献，并且带来稳定的薪水！这就是公司长盛不衰的原因。

用演化生物学的术语来说，传统公司代表着对快速变化和不 可预测的生态环境的成功适应。

支持科层制度的核心论点

科层制度代表着一种努力，旨在解决任何社会群体都面临的普遍双重问题协调与合作。

各个家庭必须应对这些问题，各个乡村俱乐部、邻里协会以及任何建立合同关系的各方也一样。政党、工会或雇主协会、非政府组织、群众运动，甚至北约或欧盟等国家或国际合作体系也必须应对这些问题。

各种社会群体会以不同的方式来处理协调与合作问题。家庭通常通过共识、惯性或对权威人物的尊重来解决这些问题，没有任何正式的谈判或协议，也没有任何书面规定。美国陆军或高盛则不是这样。这理所当然。不同的问题需要不同的解决方案。这也适用于公司及其科层制度。

协调意味着确定应该做什么、由谁做、何时做、如何做以及做多少。我们可以将协调视为一份或详尽或粗略的计划。一份好的计划清楚地描述了人们的责任以及他们的角色和任务如何与其他人的角色和任务相关联。协调不会自动发生；它需要深思熟虑、激励、检查和修改。在一个协调良好的项目或组织中，计划的每个部分都会结合在一起。

企业的作用是什么呢？想象一下，一家只有一位老板和一位雇员的简单企业。科斯认为，原则上，老板和雇员可以就老板希望雇员做的每件事进行谈判并签订合同。但这也存在实际挑战。首先，为雇员应该做的每项新任务或活动签订新合同既昂贵又烦人。其次，雇主在某种程度上几乎将雇员视为“储备”：我们不知道未来会发生什么，所以我们保留雇员，以便随时应对新情况。如果你愿意的话，可以认为雇员具有“期权价值”。